当你空降到一个新的单位做管理，怎样立足， 工作如何开展？具体给你实操案例，你迟早用的上。


很多空降做管理的问题都是：停留时间不长，半年到一年就一般都会走。以中小企业为主。

大国企和外企不会。国企能空降高管一般都是政府或同行企业过来的，比如三大运营商、四大行来回空降；外企也一般都是同行外企互相来的。

这种只要不是太另类太不会做人，都比较好立足。


给拆解一下。

空降高管主要的几个难题：

1、向上处关系怎么处？
2、向下带团队怎么带？
3、怎么做业绩？
4、怎么做出业绩之后不被摘桃子？

首先第一个，优先级。

高管要关注几个内容：上级（一般汇报上级就是副总或老板了）、团队、平级、业务线、项目

我排个优先级：

上级>项目>团队>业务线>平级

为啥上级最优先？因为你能空降，不是因为下属推举的，一定是上级录用，或者之前跟上级有过一定关系，他引荐来的。

所有的管理都是上级委派，而非下属推举。

因此，管理一定是先对上负责。

说句不中听的，媚上欺下，VS，联下怼上，前者能活，后者必完。

因此，作为管理者，经理人，一定把上级，以及上上级当作最重要的要素。

第二，是项目

项目比业务线要低一级。比如：

诸葛亮，空降到刘备阵营。他后边的业务线一定是战略规划及后勤。但如果刚空降，完全不可能在宏观层面上做出成绩。老一代文官武将不服，主公也不敢授权。他能做的，就是先出几个可操作的谋略，帮助主公把眼前的某个项目（比如：跟东吴谈判联盟这个项目）搞定。

项目就是一个切入点，一个抓手。

第三，才是团队

就是手下这帮老人怎么团结？怎么依托他们做更多事？
这里才会有处理不服管的老员工，树立自己的威信，建立自己的团队等等。
后边，才会想什么业务线、战略这类事

请注意，很多人搞反了，会觉得老板请我做高管，那一般就是某个业务线授权给我了，放手干就妥了。然后开始整理团队，或者自己单招团队，一顿操作猛如虎，一看战绩0杠5。一旦短时间做不出一点业绩，那就一定会被搞。后边就是再熬三个月还是四个月走人了。


第二个，向上关系怎么处

简单四个字：汇报 + 服从

我的观察，把自己看作称职新员工的高管，都能让老板放心。而称职的新员工对上就干俩事：

1、完成上级交办的其他工作，简称“服从”；
2、每天写日报，简称“汇报”。

为啥？因为你老板根本对你不放心不信任。你要从老板那里拿到授权，最直接的前提就是他对你放心和信任。

而工作中建立信任的最重要办法，就是，让自己可靠 + 增加跟他的心理距离。

服从，就是让自己可靠。千万不是一开始老板说你大胆干，你就大胆干。

一定是观察老板的最核心需要，你满足这个需要。比如：老板说要开个年会，他想给团队激发一下士气（xinao）。

你要做的就是操办好这个年会。也许这跟你职责没啥关系。但他提了需求，等人接活，接活就是服从。


当然，服从有个底线，就是法律。他让你干非法的事，还是别干。

请注意，一些空降高管会被要求接这类项目，属于“脏活”。要不空降过来干嘛呢？这种，都得学会保护自己。一旦要求干这类活，那.意味着你就是替罪羊。即便干，其中所有违法的部分都不亲自动手，然后留存全部证据。

其次，汇报，汇报就是增加跟老板的心理距离。你每隔两三天就一对一汇报。让自己再老板面前是个“裸体”。他就对你很放心。这样有个把月，他跟你的信任就强很多。

当你跟团队或平级在工作中出现一些矛盾时，他如果能替你说话，意味着第一关过关了。

第三，向下带团队怎么带？

老团队一定对你陌生，如果团队里有经验丰富，在公司时间长的人，他们的第一反映不是认同你，而是质疑。一旦你镇不住他们，他们就会不服。

他们之间就会建立一个没你的VX群。里边各种吐槽。

一般来说，先观察两天，一个个看他们的履历。然后开始一个个单独谈话。如果你管的团队人员超过20个，那就谈最核心的7-8个人。

这种单独谈话，就三个事：赞美 + 顾问 + 请求

赞美是赞美他的某些能力和业务，当你赞美的比较具体时，对方会知道你研究过他，也知道你在了解他，被赞美会有情绪价值；.

顾问是咨询对方对未来业务和项目的策略方法行为。这种做法一方面显得尊重，同时也通过咨询来观察对方的人格、素质和对你的接受度。

请求就是给对方戴高帽子，类似：“这块技术，咱们部门不能缺了你”期待以后能支持到自己。

然后，就能看到不同成员的表演了。

比较谄媚的人可以边用边防，这种人是提前站队，但他们也可能见风使舵，并不忠诚；真诚谈具体业务的人可以重用，他们是看重做事的，一般是初期最可以指望的人，能快速出业绩的；而有一定抗拒的人可以问他的需求，他想做什么事。

这样，团队就会有分化了。有分化就意味着可以推进项目了。

同时，可以新招一两个人。如果是之前的心腹跟过来最好；如果没有那就猎头招。有心腹来，意味着他马上可以成为你的手和眼。即便没有，新招的人也是鲇鱼，可以搅动原来团队的气氛。

第四，怎么做业绩

第一步先不是做业绩，先是观察有没有雷要扛。

因为很多企业空降个高管，都是组织里有个雷，找个新人扛了。等雷炸了，他就可以负责了。

如果是雷，那就是脏活，尽量不干少干，干了也要过程管理，留存证据。否则会死的很难看。

如果不是雷，可能会是块硬骨头，难啃。

比如：某个新项目的攻坚，之前老人都不会。

要不空降一个干嘛？

这种业绩是很有难度的。

还是，多跟老板碰需求。先别马上干就完了。而是出方案，找老板评估。多出几个方案。

方案就是业绩的第一步。

老板认可某个方案，请老板开个启动会。拉大旗作虎皮。

然后再开始一边搞资源，一边着手做……第一步。

其间一定要持续汇报。

一定先做第一步。

把第一步做完，给老板汇报展示。第一步可能是个原型，是个草稿，都行。

这是业绩的第一展示。

然后再第二步。

步子一定要迈的小。这意味着每隔个两三天，老板都能看到你负责项目的进步。

即便最后没做成，也会给老板一个感觉，你在持续推进了这个项目且一切都在他的掌控之内。

当然，如果有业绩，最后也没必要追求100分的业绩，做到个80分就可以。做的太好了，平级那边可能就会出点事了，妒忌的，摘桃子的，就可能会出来。

我一个来访者就是因为新项目做的挺漂亮，被公司副总看不惯，开始内部斗争。坚持了一年走了。这里有个背景，就是他是公司老板请来的，但是公司副总当时并不太认可。所以后边就出了一些状况。

80分，意味着项目有一些瑕疵破绽。这是要卖的破绽。

最后，到这一步，老板信任关系建立，项目有个小成，团队有自己人，有可以干活的人。

就算有个稳定一点的立足点。